从个体来看，企业规模效益显著提高，功能定位更加清晰，主责主业更加突出。以城建集团为例，营业收入在原7家企业营收总和的基础上翻了一番，成功跻身中国企业500强。

如今，有8家资产过千亿元，8家营业收入过百亿元，2家入列中国500强企业，细分领域的“专精特新”、单项冠军和隐形冠军企业大幅增加，国企战略支撑作用显著增强。

“春节前后，我们大约发出了1万余台燃气表，开年后火速进入生产状态，应对新年的首批订单。”

城投集团旗下蓝焰自动化公司，自主创新能力持续提升，去年入选国务院国资委“科改示范企业”名单，其推出的物联网智能燃气表已远销十余省市。

考核加分、费用加回、人才加薪、激励加码……仅用了两年时间，国企研发投入翻番，研发机构、高新技术企业不仅在出资企业全覆盖，而且数量有了数倍增长。目前，已有高新技术企业93家，是2020年的3.4倍；各类研发机构97家，是2020年的近9倍；高新技术企业营业收入占比达到32.3%。

在此基础上，去年，市政府国资委又推出国有企业科技创新提质增效2.0版，最大限度激发企业创新动能。市属国企研发能力持续提升，自主创新屡结硕果。

城投集团、地铁集团、市政集团参与研发的科研项目获国家科技进步二等奖，相关技术已应用于数十座深水大管径隧道工程。雷神特种承担多项国家级重点科研项目研制，某研发项目2021年实现销售收入8224万元，签下两年近7亿元订单。

一边苦练内功，一边破局突围。

以上市为主攻方向，实施首发上市提速“破零”、并购重组扩张“引流”、上市公司质效“跃升”三大计划，一年内成功并购三家上市公司，实现控股上市公司数量翻一番，市值翻两番。

除控股上市公司外，还瞄准战略性新兴产业，通过直接投资、政府引导基金等参股方式，培育了大量“专精特新”和上市企业。依托“武汉基金”，市属国企出资设立各类母子基金90余支，基金总规模1300余亿元，助力华星光电、吉利汽车等重大产业项目落户武汉，62家被投企业实现IPO挂牌上市。投控集团发起成立湖北长江中信科移动通信产业投资基金，参投企业信科移动在科创板首发上市。

国资系统现有种子企业17家，基本形成首发上市与并购重组双渠道的梯次上市公司发展格局。

利用资本市场做大做强国有企业，在优化国资布局结构、提升国有资产质量水平、促进产业转型升级上意义重大。随着国有资产证券化的提速，武汉国企产业版图大踏步迈向高端，国企在优势和战略性新兴产业发展中的引领带动作用显著增强。

夯基垒台，立柱架梁。武汉国资国企大胆探索体制机制创新，在完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制等改革重点领域持续用力。

市属出资企业全面建立员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度。2021年以来，出资企业及其子企业新进员工10764人，市场化公开招聘率100%。各企业加大管理人员竞争上岗力度，其中文旅集团竞争上岗率达65%，高于全国平均水平。2021年以来，81名管理人员进行了末等调整和不胜任退出。

各企业还建立了与企业负责人选任方式相匹配、与经营业绩相挂钩、与功能定位相适应的差异化薪酬体系，如农业集团建立“基本年薪+绩效年薪+超额奖励+任期激励”的差异化薪酬体系。企业负责人薪酬合理拉开差距，公交集团等一线苦脏险累岗位员工工资有了“定向保障”，高新技术企业、高端人才工资总额实行专项核算、单列管理。

同时，各出资企业均建立了对所属各级子企业经理层成员任期制和契约化管理的制度，覆盖面和签约率达100%。“不只是业绩差就薪酬差，还要能从领导岗位上下来，切实打破大锅饭。”

与此对应的，是给力的“正向激励”。

经多年探索，国资系统已形成了丰富的中长期激励“政策包”“工具箱”。如企业负责人任期激励、国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、超额利润分享等等，对管理、技术、资本等要素各有侧重，可供企业自由选择。

城建集团在地产板块探索推行市场化比选和风险保证金制度，将个人薪酬与项目效益深度捆绑。双百企业“建工股份”，健全市场化薪酬分配和差异化绩效考核机制，严格执行薪酬与绩效挂钩，切实做到收入能高能低。上市公司中百集团实施了股权激励……

市场化经营机制和激励机制的有效建立，进一步激发了企业潜力，释放了企业活力。

货车穿梭于园区，垃圾处理设备高速运转，不断发出轰鸣。去年，诺洁环境工程公司在环投集团党委领导下，整合进环投固废公司，很快产生了“1+1>2”的效果。目前废弃收集总量超过12000方/小时，比两家公司合并前的总量还高。

“党支部领导班子是公司的重要‘指向标’，为合并改革指明了方向。”环投固废公司负责人表示，整合过程困难重重，党组织发挥了举旗定向的关键作用。4位新党支部领导班子成员与公司领导班子交叉任职，负责统一调度和协调。党建工作总体要求写入新公司章程，确保改革重组工作始终在党的领导下正确进行。

如今，在各市属国企，党的领导融入公司治理不但深入人心，而且实现了制度化、规范化、程序化。党建入章、前置研究、交叉任职在出资企业实现全覆盖。党委会和董事会、经理层、监事会等治理主体的权责边界更加清晰，企业党组织把方向、管大局、促落实的领导作用充分发挥。

规范董事会建设取得历史性突破。出资企业及其各级子企业董事会应建尽建达100%，外部董事占多数实现全覆盖。出资企业重要子企业董事会6项职权得到切实落实，董事会向经理层授权制度普遍推行。

按照市场化法治化原则，对股权多元化的国有企业实行差异化管控，武汉率先开始探索。

投控集团以穿透式管控模式，将武汉肉联管理层级压缩至一级，建立统一的决策和经营管理机构，全面负责武汉肉联权属四级共11家企业的股东会、董事会重大决策和日常经营管理，大幅提升了决策效率。肉联投资的云南某重点冷链项目，双方有前期合作基础，原本需3个层级主体、2至3周决策的事项，在穿透管理模式下，一级主体用时2天就完成了行为决策，极大提升了项目进度。

以投控集团为代表的差异化管控，显著提升了企业运营效率，入选国企改革典型案例向全国推广。

以制度为“基”，以考核为“纲”，以服务为“本”。

改革三年行动实施过程中，市政府国资委系统对接国家国企改革“1+N”政策体系和顶层设计，全面推进新一轮立改废释工作。对我市已出台且现行有效的各项国资监管制度文件进行认真梳理。新出台和修订完善40余项制度文件，废止不再适用文件12项。国资国企“1+N”政策体系更加科学、完善、管用，为新时代我市国企改革搭建了“四梁八柱”的制度框架。

同时，发挥考核指挥棒和风向标作用，对出资企业承担的规定改革任务逐项明确评分标准，实行倒扣分；对企业自主探索推进并取得实效的创新性改革项目，给予考核加分。考核评分结果纳入出资企业经营业绩考核，与企业负责人绩效、薪酬紧密挂钩，刚性兑现。

此外，以深化“放管服”为重点，修订完善出资人权力与责任清单，大幅减少事前审批，授权企业更大经营自主权。全面推行数字监管，建立实时在线的国资国企监管大平台，提高国资监管的时效性、便捷性、准确性。

三年行动圆满收官，新一轮国企改革深化提升行动全面开启。日前，市委市政府印发《武汉市进一步深化市属国资国企改革实施意见》，将按照国家和省有关决策部署，继续在国资国企改革重要领域和关键环节发力攻坚，不断增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，更好发挥国资国企生力军作用。

具体而言，要以加快建设世界一流企业为目标，加快推进国有企业转型发展，探索形成“产业+园区+基金+人才”产业发展新模式。持续推进国有资本布局优化和结构调整，深化专业化整合，打造一批细分领域的“专精特新”、单项冠军和隐形冠军企业。进一步加大科技创新力度，以“科改示范企业”为牵引，探索国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵，着力打造一批创新型国有企业。健全以管资本为主的国资监管体制，做到“放活”与“管好”相统一，进一步增强国资监管效能，有效防范化解重大风险。

新征程呼唤新担当。武汉国资国企将坚持党建引领、服务中心、持续发力，以优异的改革成绩，为武汉在湖北建设全国构建新发展格局先行区中当先锋、打头阵，奋力打造新时代英雄城市作出更大贡献。